För mer än tre decennier sedan började Jansson bygga upp New Wave. Vad drev honom då? ”Ärligt talat: pengar”, säger han utan att tveka. ”I början kunde jag inte ta ut någon lön på flera år, så pengar var en stark drivkraft.” Det svaret förändras när det handlar om i dag. ”Nu handlar det mest om att förändra, växa och hela tiden utveckla företaget vidare. Det tycker jag fortfarande är oerhört roligt.”
Till det kommer något annat: kontinuitet. Många i ledningen har arbetat inom gruppen i många år. När någon under samtalet beskrivs som relativt ny följer genast skämtet att personen ”bara” har varit med sedan början av det här seklet. Enligt Jansson är den stabiliteten viktig. För New Wave självt, men enligt honom också för branschen. ”Vi försöker verkligen bygga något långsiktigt.”
Därmed ställer han tydligt sin modell mot investerare som köper företag för att sälja dem igen några år senare. New Wave förvärvar företag för att behålla dem och bygga vidare på dem. ”Det kräver ett annat sätt att tänka. Det är stor skillnad på att köpa ett företag för att sälja det igen om fem år med så mycket vinst som möjligt, och att köpa ett företag för att man vill fortsätta med det på lång sikt.”
Den som letar efter Jansson utanför New Wave hamnar påfallande snabbt på New Wave igen. Arbete och privatliv flyter ganska mycket ihop för honom. ”Jag njuter verkligen av mitt arbete. För mig ligger arbete och fritid väldigt nära varandra.”
Fiske nämner han som hobby, men han tonar genast ned det. Han har en båt, men kommer knappt ut och fiskar. Resorna tar mycket tid. En annan passion går bättre: matlagning. Den som följer Jansson i sociala medier (bara på Facebook har han drygt 77 000 följare) ser regelbundet mat dyka upp. Han lagar gärna mat, men recepten är högst ett förslag.
”Egentligen ändrar jag hela tiden på saker. Jag försöker göra mina egna saker. Självklart blir man inspirerad av restauranger och av länderna man besöker, men till slut gör jag min egen version.”
Och, oundvikligen: är det också så han leder ett företag? Jansson skrattar. ”På sätt och vis. Det är en kombination.” För en strategi kan man göra upp. En förvärvskalender inte. ”Förvärv är svåra att planera. Ibland måste man ta en chans när den dyker upp. Vi köpte nästan inga företag på flera år, och sedan blir det plötsligt flera på några få år.”
Det som däremot ligger fast är vilken typ av företag New Wave letar efter och vilka marknader gruppen vill växa på. ”Vi vet ganska väl vart vi vill.”
Därmed kommer vi till kanske den mest intressanta delen av Janssons filosofi. New Wave är en grupp, men vill uttryckligen inte agera som en grupp överallt. Företagen får stor frihet. Länderna får stor frihet. Olika företag inom koncernen kan ha olika arbetssätt och i vissa fall till och med agera bredvid eller mot varandra på marknaden.
Utifrån ser det inte alltid ut som den mest effektiva modellen. Varför inte helt enkelt centralisera allt? ”För att länder är olika”, säger Jansson. Och då menar han verkligen olika. ”Till och med mellan Sverige, Norge och Finland är kulturerna olika. Om man vill lyckas i många länder behöver man starka lokala ledningsgrupper som känner sin marknad.” Därför ska New Wave Nederländerna enligt honom inte bli en filial till något slags centralstyrt New Wave Europe.
”Jag vill att New Wave Nederländerna ska vara New Wave Nederländerna. Norge ska vara Norge. Tyskland ska vara Tyskland.” Han ger ett enkelt exempel. En tysk chef som får ansvar för Spanien kan vara utmärkt i sitt yrke, men saknar enligt Jansson oundvikligen en del av den lokala känslan. ”Han vet förmodligen inte ens vilket lag som ligger tvåa i den tredje spanska fotbollsdivisionen.”
Det låter som ett skämt, men poängen är allvarlig: att göra affärer är mer än system, kalkylblad och produktsortiment. ”Man måste känna landet. Man måste finnas på plats. Teknik är viktigt, men det är relationer också.” Till och med produkterna skiljer sig mellan marknaderna. Det som fungerar i Skandinavien behöver inte fungera i Sydeuropa. T-shirtarnas vikt skiljer sig, materialpreferenserna skiljer sig, försäljningskanalerna skiljer sig. ”Man måste respektera varje marknad.”
Det betyder inte att Jansson blint tror på decentralisering. Ju större New Wave blir, desto mer logiskt blir det att organisera vissa stora investeringar centralt. Lagerautomation är ett exempel på det. Inom gruppen används och testas olika system. Det verkar vid första anblicken återigen ineffektivt: varför skulle man utveckla flera lösningar parallellt? ”För att det ibland är bra att prova olika system.” Men vid stora investeringar har huvudkontoret definitivt inflytande. ”Automation, stora investeringar i byggnader, finansiering och it-system: där är vi centralt involverade.”
Skillnaden ligger enligt Jansson framför allt i skalan. Ett företag med några miljoner i omsättning har helt enkelt andra behov än ett bolag inom gruppen som närmar sig flera hundra miljoner. Kommersiella beslut fattas däremot så mycket som möjligt lokalt. Modellen verkar därmed långsamt bli tydligare: entreprenörskap lokalt, infrastruktur gemensamt där det behövs. Även marknadsföringsmaterial tas delvis fram i centrala konceptgrupper, men länderna bestämmer till slut själva vad de gör med det och hur de anpassar det. Det är ingen centralisering för centraliseringens skull.
Med en omsättning på mer än 10 miljarder kronor är New Wave i dag en seriös internationell grupp. Och Jansson hymlar inte med att han vill fortsätta växa. Men hur väljer man förvärvsobjekt på en marknad där allt mer kapital är aktivt? Jansson tittar enligt egen utsago längre än bara på siffrorna. Ibland handlar ett förvärv om en produktkategori. Ibland om en geografisk position. Ibland om extra volym på en befintlig marknad. Och ofta om en kombination av dessa. Förvärvet av Cotton Classics passar till exempel in i viljan att bygga ut positionen i Centraleuropa. Det aviserade förvärvet av uhlsport Group, med bland annat uhlsport och Kempa, stärker i stället positionen inom lagidrott.
Här finns dessutom en intressant korsbefruktning med profilproduktsbranschen. New Wave är ju varken ett renodlat sportföretag eller en renodlad profilkoncern. Enligt Jansson kommer i dag ungefär sextio procent av omsättningen från företagsmarknaden och fyrtio procent från detaljhandeln. Den kombinationen hjälper just när en annan försäljningskanal tillfälligt är under press.
”Om vi bara hade haft detaljhandel för Craft och inte teamwear och corporate, hade vi förmodligen tappat omsättning det senaste året.” De olika världarna fångar upp varandra. Men viktigare: de förstärker allt oftare varandra.
Det syns till exempel hos idrottsklubbar. Ett traditionellt sportmärke levererar matchtröjorna och träningskläderna som spelarna använder. Men runt en sådan klubb finns en mycket större kommersiell värld: kepsar, vattenflaskor, väskor, pennor, merchandise och supporterprodukter. Det är precis där Jansson ser möjligheter för kombinationen av företag inom New Wave. ”För många klubbar är merchandise mångdubbelt större än det som faktiskt används på planen.”
Därmed kan New Wave enligt honom erbjuda något som många traditionella lagsportsmärken inte lätt kan: sportkläder och merchandise från samma grupp. ”Normalt behöver man kanske fem, sex eller sju olika leverantörer. Vi kan erbjuda allt mer från ett och samma ställe.”
Untagged Movement passar också in i den utvecklingen. Konceptet togs fram av Texet Benelux och skiljer sig från det traditionella varumärkestänkandet genom att produkterna kan användas utan framträdande konsumentvarumärke. För merchandise kan det vara en fördel.
En fotbollsklubb vill ju sätta sin egen klubb i centrum, inte nödvändigtvis märket som har tillverkat textilierna. Ändå varnar Jansson för att genast se en ny koncernstrategi i detta. Untagged Movement är intressant, men inte början på tiotals centrala New Wave-varumärken. Styrkan ligger just i att olika företag och kanaler behåller sina egna roller.
Ett logiskt nästa steg verkar vara märkning. Om New Wave framöver kan leverera sportkläder, corporate wear och merchandise, varför skulle företaget då inte själv stå för mycket mer tryck och personalisering? Jansson väljer sina ord med omsorg här. Inom gruppen finns redan olika modeller. Toppoint har till exempel omfattande egna möjligheter. I USA har bolagen också stora märkningsanläggningar. På andra håll arbetar man delvis med externa partner.
Fullständig vertikal integration är inget självändamål för honom. ”Om vi gör något måste vi också vara riktigt bra på det.” Han känner dessutom till baksidan. New Wave hade tidigare omfattande textiltryck i Nordeuropa. De enorma säsongstopparna gjorde det då särskilt svårt. Att behöva hundratals extra personer på våren och sedan bara en bråkdel av dem på vintern är ingen attraktiv affärsmodell.
Tekniken förändrar spelet, medger han. Och han räknar med att kunder på allt fler marknader till slut kan välja om de vill få varorna levererade otryckta eller tryckta. Men en princip står fast: New Wave ska inte börja med verksamheter bara för att företaget är tillräckligt stort för att kunna göra det.
Hur förhindrar man då att en organisation med drygt tretusen anställda till slut ändå blir byråkratisk? Kanske helt enkelt genom att grundaren inte beter sig som en koncernchef på distans. Under samtalet berättar Bas Lensen från Toppoint att Jansson fortfarande ligger anmärkningsvärt nära organisationen. Även meddelanden som uppstår betydligt längre ned i organisationen kan hamna på hans skrivbord. Och Jansson svarar. Ibland helt enkelt med: gör det. Eller tvärtom: gör det inte. Samtidigt får företagen under honom stor frihet. Det låter som en paradox, men kanske är det precis därför det fungerar: lokala företagare får utrymme, medan det högst upp sitter någon som fortfarande ser på helheten som en entreprenör.
Jansson själv ser det annorlunda. Han säger tvärtom att han omöjligt kan vara personligen involverad överallt. Därför är det avgörande för honom att starka människor tar ansvar lokalt. Och om New Wave en dag måste gå vidare utan Torsten Jansson? Då vill han framför allt att en sak består. ”Människorna”, säger han. Inte varumärkena. Inte omsättningen. Inte aktiekursen. ”Människorna är absolut det viktigaste.” Nederländerna nämner han som exempel. Jansson behöver inte vara New Waves ansikte där. Det ska enligt honom just vara de människor som leder den nederländska marknaden varje dag. ”Om jag tog två års semester tror jag att Nederländerna fortfarande skulle vara en av våra bästa marknader.” För en entreprenör som en gång började för att han ville tjäna pengar är det kanske samtalets mest anmärkningsvärda svar.
Någon semester blir det dock inte på ett tag. Stillastående verkar nämligen vara ungefär det enda Jansson har svårt för. Vad gör honom fortfarande entusiastisk över att driva företag? ”Utmaningen.” Han berättar om tiden då Craft ville ge sig in i lagidrotten. Folk i branschen rådde honom att låta bli. Ingen skulle enligt dem vilja spela fotboll i ett längdskidåknings- eller cykelmärke. Just en sådan kommentar har en förutsägbar effekt på Jansson. ”Då blir jag bara ännu mer motiverad att bevisa att det går.” Samma sak gäller nya fabriker, nya marknader och nya länder. ”Om allt var likadant varje år skulle jag inte orka hålla på så länge.”
Så New Wave har redan nästa mål. Efter gränsen på 10 miljarder kronor hamnar tjugo miljarder i sikte. När? Det säger han medvetet inte. Men det är kanske inte heller det viktigaste. ”Om jag säger till alla att vi måste växa 2,5 procent nästa år för att ekonomin blir lite bättre, då växer vi förmodligen 2,5 procent.” Säg till samma organisation att den måste fördubblas, så händer något annat. ”Då börjar folk fundera: hur kan vi nå dit? Vad måste vi göra? Var måste vi investera? Behöver vi fler lager?” Ett absurt stort mål tvingar enligt Jansson människor att tänka annorlunda. Efter mer än tre decennier som entreprenör har den elden långt ifrån slocknat. New Wave må ha passerat gränsen på tio miljarder svenska kronor, men för Torsten Jansson verkar koncernen framför allt fortfarande vara ett företag som inte är färdigt. Och det är förmodligen precis så han vill ha det.
Torsten Jansson & New Wave Group
Torsten Jansson (1962) är grundare, vd och koncernchef samt kontrollerande aktieägare i New Wave Group AB. Han äger 32,25 % av aktiekapitalet och har genom strukturen med A- och B-aktier 81,56 % av rösterna i koncernen.
New Wave Group AB är noterat på Nasdaq Stockholm Large Cap och omsatte 2025 för första gången mer än 10 miljarder kronor. Rörelseresultatet uppgick till 1,141 miljarder kronor.
Gruppen har sitt ursprung i profilproduktsmarknaden och är i dag verksam inom tre huvudområden: corporate/promotional products, sport & leisure samt gifts & home furnishings.
Till gruppens kända varumärken och företag hör bland andra Clique, James Harvest, J.Harvest & Frost, ProJob, Jobman, Cottover, Toppoint, Craft Sportswear, Cutter & Buck, Tenson, AHEAD, Orrefors, Kosta Boda och Sagaform.
New Wave har fortsatt att växa de senaste åren. Under 2025 förvärvades österrikiska Cotton Classics. I slutet av augusti 2026 offentliggjorde New Wave dessutom det planerade förvärvet av tyska uhlsport Group, känt för bland annat uhlsport och Kempa. 
